Ils font naître de nouvelles organisations au sein des entreprises et de nouvelles méthodes plus ouvertes, plus flexibles. Elles permettent plus de réactivité et de productivité. Cet article revient sur ce que nous avons appris de ces méthodes et comment nous les avons intégrées chez Toucan Toco. Et en plus 3 techniques novatrices pour atteindre vos objectifs.
Qu’est-ce que l’holacratie ?
L’Holacratie, ou holocracy, est un nouveau style de management horizontal. La responsabilité et les prises de décisions appartiennent aux salariés et à des équipes automanagées. Chacun est autonome et choisit ses missions tout en respectant l’alignement stratégique de l’entreprise. Les employés adhèrent à une vision commune. La communication et la culture d’entreprise sont des valeurs centrales qui fédèrent l’équipe.
Pour résumer, l’holacratie c’est :
Plus de collaboration et moins de tensions. L’Holacratie règle les tensions en groupe et responsabilise les individus dans leurs interactions avec les autres.
Une structure organisationnelle flexible. Le travail n’est pas divisé en silos ou départements. Les individus se concentrent sur les missions à accomplir en autonomie. Les relations hiérarchiques sont remplacées par des individus ayant des rôles à responsabilités clairs ainsi que des règles d’interactions saines.
Plus d’autonomie pour les équipes et les employés. L’Holacratie prône l’action et la prise de décision autonome sans attendre l’approbation permanente d’un patron. Les individus fonctionnent comme de vrais intrapreneurs.
Une forte capacité d’adaptation. La prise de décisions est rapide, efficace et permet une évolution itérative continue. La structure s’adapte rapidement à la croissance de l’organisation et à l’environnement économique.
Ce management horizontal ne correspond pas à toutes les entreprises, et l’apprentissage de nouvelles méthodes de travail peut être difficile pour des employés qui ont toujours utilisé des méthodes traditionnelles.
L’holacratie a ses limites
L’Holacratie n’est pas une structure sans leader. Le management ne disparaît pas complètement. Les salariés prennent des responsabilités sur des sujets précis et rendent des comptes à leur équipe une fois par semaine. La motivation des employés auparavant liée à leur montée en hiérarchie sera remplacée par une autre motivation liée à leur responsabilisation et leur autonomie.
Ce n’est pas la taille de l’entreprise mais sa culture qui impacte la mise en place de l’holacratie. Elle augmente l’adaptabilité des entreprises, leur capacité à innover et à mieux produire. Les individus sont épanouis et moteurs de la croissance. Spotify en est la preuve.
Certaines entreprises choisissent d’abandonner ce type de management. Medium et Zappos le font en 2016. Cela révèle les limites et les challenges qu’il pose mais aussi le fait que le management est en constante évolution.
Comme le dit l’équipe de Medium, ils n’ont pas abandonné ce système parce qu’il était mauvais, mais parce qu’ils ont évolué dans un sens où ce système ne pouvait plus répondre à leurs besoins. L’holacratie peut se révéler inadapté face aux changements constants d’une entreprise.
Spotify est l’exemple type d’une ‘application réussie de cette méthode dans une grande entreprise.
L’autonomie alignée : Les squads, tribus, chapitres et guildes
Comment appliquer ce management horizontal en grande entreprise ? L’exemple de Spotify.
Henrik Kniberg, coach agile et lean chez Spotify, préconise l’organisation en petites équipes appelées squads. Elles sont composées de 4 à 6 personnes, et appartiennent à une catégorie selon ce que ses membres développent.
Une squad est responsable du développement d’un projet de A à Z : elle développe, teste et déploie ses solutions de manière autonome et n’est pas tenue de soumettre ses décisions à une direction. L’autonomie permet ici de s’affranchir des rigidités hiérarchiques et de motiver les employés. Les objectifs des squads doivent être alignés sur la stratégie de l’entreprise et ses priorités, et sur les objectifs des autres squads.
« Rules are a good start, then break them. » H.K
Kniberg fait l’analogie avec un orchestre. Chaque musicien est autonome et joue de son instrument, mais écoute les autres pour créer un bon morceau. Autonomie et alignement ne doivent donc pas être vus comme les deux extrêmes d’une même échelle, mais comme deux dimensions : plus l’alignement est important, plus on peut permettre aux différentes squads d’être autonomes.
Les squads sont ensuite réparties dans des «tribus» selon le projet sur lequel elles travaillent. Au sein d’une tribu, des «chapitres» sont constitués de personnes ayant les mêmes compétences ou fonctions.
Un chapitre bénéficie d’un coach qui lui permet de progresser et de partager les meilleures pratiques. Les chapitres se retrouvent régulièrement pour discuter des problèmes qu’ils rencontrent dans leur domaine d’expertise et des solutions qu’ils pourraient y apporter.
Cette organisation en chapitre de compétences donne plus de flexibilité aux employés pour se déplacer de squad en squad sans changer de coach.
Les guildes réunissent des personnes partageant les mêmes centres d’intérêt. Elles organisent des conférences autour des sujets qui les intéressent, tiennent une newsletter hebdomadaire et chacun est libre de créer, rejoindre ou quitter une guilde à tout moment de sa vie dans l’entreprise.
Les chapitres et les guildes permettent à Spotify de créer une communauté et une culture d’entreprise en dépit de l’autonomie allouée aux «squads» et le caractère très volatile de la structure. Spotify est devenu un cas d’école en bon management horizontal et reste un exemple à suivre pour un grand nombre d’entreprises.
Pour en savoir plus sur les applications concrètes de ce management chez Spotify c’est par ici.
L’autonomie des collaborateurs passe par des objectifs à moyen terme : les OKR
Les OKR (Objective Key Results) sont utilisés par des compagnies comme Google, Intel ou Linkedin. Ils permettent de fixer un objectif clair, par exemple “augmenter mes revenus de 20% au prochain trimestre” et les moyens pour y arriver : “augmenter ma visibilité sur les moteurs de recherche et lancer une opération promotionnelle dans la presse”.
Chaque équipe : dev, marketing, sales, inside sales, design, travaillera de manière alignée vers une même direction déterminée grâce aux OKR.
Trois critères sont pris en compte lors de la définition de nos OKR. D’abord le Focus, pour savoir ce que nous pouvons produire et en combien de temps, puis l’Alignement les meilleures pratiques sont homogénéisées pour permettre à l’équipe d’échanger facilement, et enfin la Croissance qui permet d’évaluer l’efficacité de l’équipe, chacun travaille là où il a les meilleures compétences.
Les OKR sont définis tous les trimestres. Ils sont publics et accessibles à n’importe qui dans l’entreprise, grâce à eux les efforts d’une équipe se focalisent sur des sujets précis et ses membres se fixent des objectifs ambitieux et inspirants ! Ils illustrent les trois grands principes de l’holacratie :
- Alignement
- Autonomie
- Culture de l’entreprise
Comment nous appliquons l’holacratie chez Toucan Toco
Chez Toucan, nous reprenons et nous approprions ces méthodes entre Tokars.
Chacun est autonome et ses tâches sont alignées à la stratégie de l’entreprise. Nous nous sommes inspiré des pratiques holacratiques et les avons combinées aux méthodes de productivité des développeurs. Nous sommes agiles. Une documentation est mise à disposition de tous les acteurs de l’entreprise et nous avons établi un environnement de travail flexible et sain.
Pour en savoir plus sur notre manière de travailler, c’est par ici 🤓
Kilian Bazin, co-fondateur @ Toucan Toco
A PROPOS DE TOUCAN TOCO
Notre mission : faire acte de pédagogie pour transformer des données brutes complexes en desDataviz et des Histoires interactives. Nous créons une catégorie logicielle : le Data StoryTelling.
Nos utilisateurs : Les métiers des directions Marketing, Production, Financières, Ressources Humaines ou Commerciales de grandes organisations.
De 4 associés à 55 collaborateurs en 4 ans, nous sommes autofinancés grace à la confiance de plus de 95 clients grands comptes, pour 200 projets, parmi lesquels Renault, Total, Axa, BPCE, EDF, JCDecaux, Téréos, Psa, Marques Avenue, lvmh, Euler Hermes, Vinci, DCNS, BIC, sncf, seb, Moët Hennessy, La Banque Postale…
Les Small Apps de Toucan sont mobiles, simples à utiliser, faciles à mettre en place, intégrées dans les SI existants et au service de l’excellence opérationnelle des métiers RH, Marketing, Financière, Commerciaux et Directions Générales.
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