13.09.2016

Comment l’holacratie renverse le management traditionnel

L’holacratie est un nouveau style de management horizontal. L’autorité et les prises de décisions appartiennent aux salariés et à des équipes automanagées. Chacun est autonome et choisit ses missions tout en respectant l’alignement stratégique de l’entreprise. Les employés adhèrent à une vision commune. La communication et la culture d’entreprise sont donc des valeurs centrales qui fédèrent l’équipe.

Le CEO de Zappos, Tony Hsieh compare la structure holacratique à celle d’une ville: lorsque la taille d’une ville double, les recherches montrent que l’innovation et la productivité par habitant augmentent de 15%. En comparaison lorsqu’une entreprise croit, l’innovation et la productivité par salarié ont tendance à baisser ou à stagner.

 

L’idée de l’holacratie, c’est de gérer une entreprise comme une cité. Dans une ville, les personnes et les commerces s’autogèrent. Le but est de produire un système semblable où les employés agissent comme des entrepreneurs. Ils prennent des décisions en autonomie tout en respectant l’alignement stratégique de l’entreprise.

 

Je souhaite répondre aux principales idées reçues sur ce sujet et mettre en avant les bénéfices de ce nouveau style de management.

Sans hiérarchie la structure de l’entreprise serait chaotique

Selon John Bunch (Zappos), un des principes phares de l’holacratie, c’est la responsabilisation des employés. L’holacratie n’est pas une structure sans leader. Le management ne disparait pas complètement. Les salariés prennent des responsabilités sur des sujets précis et rendent des comptes à leur équipe une fois par semaine.

 

Leo Widrich, cofondateur de Buffer estime que la hiérarchie est instaurée naturellement «Une structure hiérarchique est petit à petit mise en place en fonction de l’expertise des employés. Nous observons que l’influence prend racine dans l’expertise des individus sur un sujet». Par exemple les nouvelles recrues se tournent vers des employés avec plus d’ancienneté pour des conseils et des directives.

 

La différence avec le système traditionnel c’est que la hiérarchie n’est pas imposée. Elle prend la forme d’entre aides à la demande des salariés. En contrepartie, les employés sont considérés comme responsables de leurs actes, ils doivent devenir des entrepreneurs sur leur périmètre. Ce système peut être difficile à assumer pour certains employés. Cependant une étude de l’université Texas A&M prouve que les équipes qui s’auto-gèrent sont plus performantes que les équipes organisées en hiérarchies traditionnelles.

 

« If everyone has to think outside the box, maybe it is the box that needs fixing »Malcolm Gladwell

L’Holacratie ne serait pas pour les grandes entreprises

Jason Fried, Fondateur de37signals (entreprise de logiciels à Chicago) rapporte que ce n’est pas la taille de l’entreprise mais sa culture qui impacte la mise en place de l’holacratie. Si la motivation des salariés est liée à leur montée en hiérarchie, retirer les statuts hiérarchiques revient à aller droit dans le mur.

 

Certains questionnent la capacité des grandes entreprises à changer radicalement de style de management. L’investissement en temps et en moyens est lourd, certains employés ne sont plus alignés avec la nouvelle culture et démissionnent… Ces frictions sont indéniables. Cependant les bénéfices transcendent les difficultés de mises en place. L’holacratie augmente l’adaptabilité des entreprises, leur capacité à innover et à mieux produire. Les individus sont épanouis et sont moteur de la croissance.

 

GE prouve depuis quelques années qu’une entreprise peut changer radicalement de style de management. L’entreprise fait une transition radicale de management et forme 305 000 employés aux méthodes agiles. Depuis, elle enregistre des performances records et observe une amélioration de la qualité de ses produits et de la quantité de nouveaux brevets.

 

Holacratie

La motivation baisserait sans évolution de carrière

La suppression du système d’échelon et de carrière rend plus difficile la rémunération des salariés ambitieux, prêts à se dépasser pour monter en grade. Cela peut éroder la motivation des employés qui ne voient plus de raison de se dépasser au travail.

 

La solution de Zappos a cette problématique est de permettre à chaque individu de choisir des missions. Chaque mission équivaut à un badge. Le cumul des badges permet d’obtenir un salaire proportionnel au travail réalisé. Cette pratique permet aux individus ambitieux d’être valorisés par leurs pairs et d’avoir un salaire à la hauteur de leurs attentes.

 

Certaines entreprises vont jusqu’à mettre en place des référents qui accompagnent les employés et les aident à améliorer leur expertise. C’est le cas des coachs chez Spotify. Cet accompagnement valorise les individus et met en avant leur évolution sur le long terme.

 

informal-network

  • Plus de collaboration et moins de tensions: le schéma satirique ci­-dessus démontre le fonctionnement typique en entreprise. L’holacratie règle les tensions en groupe et responsabilise les individus dans leurs interactions avec les autres.

 

  • Une structure organisationnelle flexible: le travail n’est pas divisé en silos ou départements. Les individus se concentrent sur les missions à accomplir en autonomie. Les relations hiérarchiques n’existent plus. Elles sont remplacés par des individus ayant des rôles à responsabilités clairs ainsi que des règles d’interactions saines.

 

  • Plus d’autonomie pour les équipes et les employés: contrairement aux structures hiérarchiques, l’holacratie prône l’action et la prise de décision autonome sans attendre l’approbation permanente d’un patron. Les individus fonctionnent comme de vrais intrapreneurs.

 

  • Une forte capacité d’adaptation: la prise de décisions est rapide, efficace et permet une évolution itérative continue. La structure s’adapte rapidement à la croissance de l’organisation et à l’environnement économique.

 

L’holacratie est une première réponse au besoin grandissant d’autonomie au travail. Les individus sont épanouis et la croissance des entreprises en augmentation. C’est une grande innovation managériale en devenir. Selon vous, quels sont les autres styles de management de demain ?

 

Article écrit par Charles Miglietti, Président de Toucan Toco.

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