03.04.2019

Cómo Spotify está revolucionando la administración con más autonomía

Spotify es un ejemplo de gran empresa ágil. Es un caso de estudio sobre las buenas prácticas de gestión de personal. En 8 años, se llegó a los 1 500 empleados y la empresa supo mantener su dinamismo y su capacidad de innovación. El espíritu abierto de los empleados frente al cambio hace que su estructura esté completamente adaptada al mercado siempre cambiante. Spotify es la prueba de que la administración ágil o “Agil management” de una start-up se puede aplicar a las grandes empresas.

El desafío de Spotify fue encontrar la forma de producir a mayor escala, sin perder en agilidad. Pues, lo lograron.  He aquí un vídeo publicado por Spotify en el cual Henrik Kniberg explica el modelo organizativo de los equipos de producción. Este artículo explica los principios más importantes.

 

Kniberg, coach Agile/Lean en Spotify y Lego, preconiza la organización en pequeños equipos llamados squads. Están compuestos de 4 a 6 personas, lo que permite ser más innovador y actuar de forma más rápida.  Un squad es responsable del desarrollo de un proyecto del inicio al final. Un squad desarrolla, prueba y despliega sus soluciones de manera autónoma y no está obligado a presentar sus decisiones a la dirección. La autonomía permite aquí liberarse de la rigidez jerárquica y, sobre todo, permite motivar a los empleados.  Decide lo que debe desarrollar para responder a un problema, cómo desarrollarlo y actuar en consecuencia de forma rápida.

UNA AUTONOMÍA ALINEADA CON LA «AGILIDAD»

autonomía

La contrapartida de la autonomía es que los objetivos de los squads deben estar alineados con la estrategia de la empresa, con las prioridades y los objetivos de las demás squads. Kniberg ilustra esta necesidad de alineamiento haciendo una analogía con una orquesta en la cual cada músico es autónomo y toca su propio instrumento pero a la vez escucha a los demás para crear un obra bonita.  Autonomía y alineamiento no deben ser percibidos como dos extremas de una misma escala sino como dos dimensiones: más importante es el alineamiento, más se puede permitir la autonomía a los diferentes squads.

UNA ORGANIZACIÓN ORGÁNICA: SQUADS, TRIBUS, CAPÍTULOS Y GREMIOS

Los squads están luego distribuidos en “tribus” según el proyecto en el cual están trabajando. Dentro de una tribu, se constituyen “capítulos” de personas que tienen las mismas habilidades o funciones.

 

Un capítulo beneficia de un coach que le permite avanzar y compartir las mejores prácticas. Los capítulos se reúnen de forma regular para hablar acerca de los problemas que están enfrentando, de su área de especialización y de las soluciones que podrían dar.

 

Esta organización en capítulos de habilidades da más flexibilidad a los empleados para moverse entre los squads sin cambiar de coach. Además de permitir que la empresa realice ahorros en escalas.

 

Por otra parte, los “gremios” reúnen personas que comparten los centros de interés. Los gremios organizan conferencias acerca de temas que les interesan, hacen una newsletter semanal y cada uno es libre de crear, unirse o dejar un gremio en cualquier momento de su vida en la empresa.

 

He aquí un ejemplo: eres un data analyst encargado de implementar una solución de dataviz. Entras entonces en un squad con perfiles complementarios que se encargará de este proyecto.  En este squad, te unes a la tribu encargada de la transformación digital de la empresa que dispone de varios squads cuyos proyectos son similares al tuyo.

 

Para mantener actualizadas tus habilidades e intercambiar conocimientos, perteneces a un capítulo constituido de otros data analyst.  Además, un coach te sigue y te aconseja cuando lo necesites. Por fin, perteneces a un gremio que trata de la gestión de proyecto en la metodología ágil. Lo que te permite dar otra dimensión a tus habilidades y te valoriza aún más en tu squad.

 

tribe

LA AUTONOMÍA, MOTOR DE INNOVACIÓN

Los capítulos y los gremios permiten a Spotify crear una comunidad y una cultura de empresa pese a la autonomía dada a los “squads” y el carácter muy volátil de la estructura. La autonomía permite aquí liberarse de la rigidez jerárquica y, sobre todo, permite motivar a los empleados.

 

Más allá de la cultura, la visión de Spotify es ganar en eficiencia operacional, lo que se refleja mucho en la forma en que se meten en la producción de nuevos productos o nuevas funcionalidades. El objetivo de Spotify es hacer que la creación de nuevas funcionalidades sea muy fácil para estrenarlas lo más a menudo posible.

 

Los lanzamientos son entonces pequeños y Spotify invierte seriamente para poder probar automáticamente y banalizar estos procesos que suelen ser pesados. Por ejemplo, cambiaron completamente la estructura del aplicativo para permitir a cada squad actualizar las funcionalidades de que se encargan sin tener que coordinar con los demás equipos.

 

Un squad pertenece a una de las tres categorías siguientes: funcionalidad, aplicativo cliente o infraestructura. Los squads de funcionalidad, por ejemplo, están encargados del desarrollo del buscador y de las recomendaciones. Los squads de aplicativo están especializados en una de las plataformas web, móbil o desktop. Los squads de arquitectura desarrollan herramientas y métodos que las dos primeras categorías necesitan para trabajar como el A/B testing.

 

Lo que le da fuerza a la cultura de Spotify es su agilidad. La adaptabilidad de los empleados frente a un mercado en ruptura constante hace que sea una estructura potente e innovadora. Spotify se volvió un caso de estudio en cuanto a la administración horizontal y es un ejemplo que seguir para muchas empresas.

 

Charles Miglietti, presidente de Toucan Toco.

à lire aussi